.JPG)
Discours d'ouverture lors de la concertation du personnel du Service d'approvisionnement pharmaceutique de l'OECO à l'occasion de son quarantième anniversaire
Allocution officielle du Directeur général de l’OECO
1. Quarante ans : Ce que nous en faisons
Avant toute chose, soyons parfaitement au clair sur ce que nous marquons ce matin. Quarante ans.
Non pas quarante ans d'un simple projet, mais quarante ans d'une institution fonctionnant sans interruption à travers les ouragans et les crises volcaniques, l'effondrement du commerce de la banane, une pandémie mondiale et des chocs financiers qui ont englouti des organismes bien mieux dotés que le nôtre. Dans cette région, les institutions n'atteignent pas souvent l'âge de quarante ans. Permettez-moi de rendre hommage à la personne qui, plus que quiconque, a été responsable de la naissance et du développement de cette institution, et qui, après sa retraite, a parcouru le monde pour dupliquer ce modèle : M. Francis Burnett. L'homme qui lui a donné vie.
Nous excellons dans l'art de lancer des initiatives ; nous ne sommes pas toujours aussi performants lorsqu'il s'agit de les pérenniser. M. Burnett, vous avez su pérenniser celle-ci, et certaines personnes dans cette salle lui ont consacré la majeure partie de leur vie professionnelle.
Mesurez également la nature d'une telle réussite. Notre région importe plus souvent les modèles des autres qu'elle n'en crée de propres. Dans le domaine des achats groupés, nous en sommes les auteurs. Nous avons commencé en 1986 ; le Fonds stratégique de l'OPS n'a vu le jour que treize ans après nous. Lorsque de petits États d'autres régions du monde cherchent la preuve que la mutualisation peut être réalisée et maintenue par des pays de notre taille, ils la trouvent, et elle porte notre nom.
Un quarantième anniversaire peut s'observer de deux manières. La première est un adieu : nous applaudissons ce qui a été accompli, nous nous photographions en train d'applaudir et nous laissons entendre discrètement que les grandes réalisations appartiennent au passé. C'est un départ à la retraite déguisé en célébration, et je n'ai aucun intérêt à y participer.
L'autre manière consiste à traiter ces quarante ans comme un héritage à auditer : que nous ont appris ces quatre décennies ? Qu'est-ce qui a bien fonctionné ? Qu'est-ce qui ne s'est pas déroulé comme nous l'espérions ? Et à quoi cette connaissance nous oblige-t-elle désormais pour l'avenir ? C'est cet anniversaire-là que je souhaite que nous tenions. Non pas des applaudissements, mais une réflexion critique et des instructions pour le futur bien différent qui s'impose à nous.
Et je souhaite qu'il se tienne ainsi pour une raison pragmatique, et non par sentimentalisme. Nous sommes déjà engagés dans la période la plus incertaine que cette région ait connue depuis son indépendance : dans nos financements, dans notre commerce, dans notre climat, ainsi que dans la géopolitique qui régit désormais la priorité des approvisionnements. Quarante ans de pratique à acheminer des biens rares dans de petites îles à un prix juste ne constituent pas simplement un souvenir à honorer. C'est une capacité dont nous allons avoir plus que jamais besoin, et la seule façon sérieuse de lui rendre hommage est de la perfectionner.
2. Ce que ces quarante ans ont prouvé
En 1986, ce service a débuté grâce à une subvention de trois millions de dollars américains et à une hypothèse posée sur le papier : qu'en cinq ans, le dispositif deviendrait autofinancé. Il s'est autofinancé en quatre ans !
Mesurez ce que cela signifie. Anguilla seule ne peut pas convaincre un laboratoire pharmaceutique au Danemark de décrocher le téléphone. Montserrat seule ne peut pas imposer ses conditions à un fournisseur à Mumbai. Mais neuf d'entre nous alignés ensemble (une seule commande, une seule spécification, un seul canal de paiement), cela constitue un marché. Cela constitue un client. Aujourd'hui : 1 180 produits, 30 millions de dollars par an, 520 bons de commande.
Mais le chiffre le plus significatif est encore plus parlant. Un flacon d'insuline humaine : 4,50 dollars américains. En 2017. À nouveau en 2019. À nouveau en 2021. Trois cycles d'appels d'offres (six ans) pendant que les prix de l'insuline ailleurs dans cet hémisphère s'envolaient pour les patients ne disposant pas d'un tel mécanisme pour les soutenir. Le prix de 4,50 dollars américains a été maintenu.
Quelque part à Dennery, à Sandy Ground ou à Hillsborough, une femme qui ne connaît aucun de vos noms et ne lira jamais un plan de travail a pu trouver son insuline en rayon à un prix abordable grâce au travail accompli dans votre bâtiment. C'est cela, l'héritage. Ce n'est pas un slogan. C'est une arithmétique devenue une action salutaire.
Et la marge prélevée n'a cessé de baisser depuis quarante ans : 15 % au départ, 13 % en 2005, 11 %, puis 9 % en 2016, avec les 7 % en ligne de mire. Montrez-moi une autre institution régionale qui a passé quatre décennies à réduire ce qu'elle facture à ses membres.
Que personne ne confonde donc les difficultés que je vais aborder avec un jugement sur les achats groupés eux-mêmes. Le modèle n'est pas en procès. Le modèle a fait ses preuves. Vous en avez apporté la preuve.
3. Parler le langage de la vérité sur ce qui n'a pas fonctionné
Abordons maintenant la partie la plus exigeante de cet héritage.
En 2020, nous avons intégré les achats généraux à ce service et nommé l'ensemble « Service d'achats groupés ». Six ans plus tard, je peux vous répéter ce que l'examen médico-légal a établi et ce que la plupart d'entre vous ont déclaré à M. Burnett lors de cet examen : cela n'a pas fonctionné. Cette structure a placé deux disciplines distinctes sous une seule direction, alors qu'aucune direction ne peut honnêtement assumer les deux. Et cela a garanti que quel que soit le portefeuille captant l'attention de la direction, l'autre devait attendre.
Cela a eu un coût pour les équipes en interne. L'examen le consigne clairement, avec vos propres mots, et vous le savez mieux que n'importe quel rapport. Nombre d'entre vous ont porté de lourds portefeuilles à travers plusieurs années d'incertitude dont vous n'étiez pas responsables. Je ne vais pas minimiser les faits, ni m'y attarder excessivement, si ce n'est pour affirmer que d'y mettre fin relève de ma responsabilité et non de la vôtre. Cela s'est produit sous ma mandature et sous mon autorité, et je n'ai aucun intérêt pour le type de leadership qui ne se manifeste que pour couper les rubans d'inauguration. Le diagnostic existe désormais, par écrit et sans fard, et nous devons y répondre plutôt que de simplement l'archiver.
4. La distinction fondamentale
Voici ce que je souhaite le plus que vous reteniez au sortir de cette salle. Ne tirez pas une mauvaise conclusion des six dernières années en pensant que la mutualisation des achats a échoué et qu'il faut reculer. La véritable leçon est plus précise et bien plus utile.
Ce qui a échoué, ce n'est pas la mutualisation. Ce qui a échoué, c'est une fusion. Ce ne sont pas les mêmes actions.
La mutualisation agrège la demande de neuf pays, de sorte que de petits acheteurs acquièrent le poids d'un grand donneur d'ordre. C'est ce que ce service accomplit depuis quarante ans, et cela fonctionne. La fusion a réalisé autre chose : elle a regroupé l'administration de deux fonctions distinctes au sein d'un même bâtiment. Elle a fusionné un organigramme, une masse salariale et un plan d'étage ; elle n'a pas mutualisé un marché. L'une de ces actions crée de la puissance sur un marché ; l'autre crée une ligne hiérarchique plus longue.
La séparation fonctionnelle n'est donc pas un recul par rapport à la mutualisation. Elle élimine un élément qui n'a jamais été de la mutualisation, afin que le véritable outil puisse être renforcé, confié à une direction dotée de l'expertise requise et positionné de manière à rationaliser les processus et créer des efficiences, tout en s'appuyant sur l'expertise adéquate pour agir avec un minimum de bureaucratie. L'accès aux médicaments n'est pas une simple commodité d'approvisionnement. C'est un droit humain, et il doit être placé là où la région peut constater que nous le traitons comme tel.
5. Cinq leçons que ces quarante ans nous enseignent
Si cet anniversaire doit constituer une instruction plutôt que de simples applaudissements, nommons ce qu'il nous enseigne. Il y a cinq leçons que nous avons acquises et apprises, parfois à grand prix. Ces leçons indiquent la voie et doivent fournir les spécifications de tout ce que nous bâtirons par la suite.
- Premièrement : Mutualisez la transaction, pas la souveraineté.
- Ce mécanisme n'a jamais demandé à un État membre d'abandonner quoi que ce soit, si ce n'est le désavantage d'être petit. Les pays ont conservé leurs budgets, leurs ministères et leur jugement clinique ; ce à quoi ils ont renoncé, c'est à l'inutilité de négocier isolément. Et la gouvernance est restée entre les mains des décideurs : un conseil d'orientation composé des ministres de la Santé, un comité des adjudications et un comité consultatif technique. C'est pourquoi ce service a survécu quarante ans tandis que d'autres initiatives régionales, conçues comme des unités techniques sans portage politique, se sont éteintes discrètement.
- Deuxièmement : Un instrument doit porter son propre poids.
- Nous avons été amorcés par des fonds de donateurs et nous nous en sommes affranchis en quatre ans. Réfléchissez-y ce matin : l'agence dont les trois millions de dollars américains nous ont lancés n'existe plus sous la forme qui nous a créés. Le donateur a disparu ; l'instrument qu'il a semé fonctionne toujours, achète toujours et paie son propre personnel. L'autofinancement dès la conception vous donne le droit de survivre à vos financeurs. À une époque où les financements concessionnels se ferment à nous, c'est le prérequis pour toute nouvelle initiative. C'est une leçon que nous devons appliquer à chaque structure que nous construisons aujourd'hui.
- Troisièmement : La profondeur avant la largeur. L'expansion se mérite par la preuve, pas par l'ambition.
- Pendant trois décennies, ce service a fait une chose et l'a faite avec excellence. Les difficultés ont commencé avec la proposition d'expansion, lorsque le portefeuille a dépassé les capacités : le dentaire, la dialyse, l'orthopédie, la maintenance des équipements, les clients privés, les appareils d'assistance, des pays au-delà de l'OECO. Un comité pour les fournitures dentaires, un coût pour chaque élément, tandis que le cœur de métier subissait une pression. La preuve se trouve dans la ligne des laboratoires : nous avons annoncé au marché un volume de 877 000 dollars d'activités et nous en avons réalisé 150 000. L'ambition n'est pas une erreur ; le défaut de séquencement en est un.
- Quatrièmement : La compétence à la barre n'est pas une option.
- Ce sont des métiers spécialisés. Lorsque le responsable d'une fonction de chaîne logistique ne maîtrise pas la discipline elle-même, l'organisation en paie le prix quelque part (dans notre cas, 20 000 dollars pour des formations externes qu'une direction compétente aurait dispensées en interne, et bien plus encore en perte de confiance). Chacune de ces fonctions sera désormais dirigée par une personne ayant une pratique réelle du terrain.
- Cinquièmement : Un instrument mutualisé est un engagement mutuel, pas seulement un contrat.
- C'est la leçon que nous avons le moins bien assimilée, et elle nous suit quel que soit l'organigramme que nous dessinons. Nos contrats prévoient 60 jours ; notre moyenne a été de 108 jours. Chaque retard de paiement devient un retard d'expédition, et chaque retard d'expédition devient une étagère vide dans la pharmacie de quelqu'un. Si nos prévisions sont imprécises, nos fournisseurs intègrent cette incertitude dans leurs prix. Si les membres achètent en dehors du mécanisme, ils ne doivent pas s'étonner de la volatilité des prix. La mutualisation ne rend que ce que ses membres y investissent : la discipline des participants à jouer leur rôle n'est pas un détail de conception, c'est le cœur même de la structure.
6. Pourquoi ces leçons comptent aujourd'hui
Voilà ce que signifie bâtir sur un héritage, par opposition à simplement l'applaudir. Nous prenons ce que quarante ans nous ont appris et nous le mettons au service des réalités actuelles.
Lorsque l'ouragan Beryl a frappé les Grenadines, ce dont nos populations avaient besoin en quelques jours, ce n'était pas d'un document d'orientation. C'était de bâches, de bois de charpente, de ciment, de toitures, de générateurs et d'eau (à un prix juste, rapidement et en quantité). Lors de la pandémie, nous avons appris la même leçon de manière plus dure : quand l'offre mondiale est tendue, les petits États sont servis en dernier, et ceux qui sont servis en premier arrivent sous la forme d'une grande commande globale plutôt que de neuf petites. Les tarifs douaniers et les alignements géopolitiques ont depuis transformé les chaînes d'approvisionnement : d'une question de logistique, elles sont devenues une question de politique internationale.
Nous ne contrôlons rien de tout cela. Nous contrôlons uniquement la manière dont nous y faisons face : comme neuf petits acheteurs isolés ou comme un ensemble uni. Et nous ne partons pas d'une théorie ou du manuel d'un tiers. Nous partons de quarante ans de pratique éprouvée et de cinq leçons chèrement acquises sur la manière dont un tel instrument se construit et sur la façon dont il peut défaillir. Très peu d'institutions dans cet hémisphère sont aussi bien équipées pour ce qui vient. La nôtre l'est.
7. La question à laquelle nous devons répondre
Permettez-moi d'en résumer l'essence aussi clairement que possible. L'enjeu n'est pas de savoir s'il faut mutualiser. Il est de savoir comment structurer l'approvisionnement afin qu'il réponde aux besoins vitaux des États membres tout en respectant et en maintenant les exigences professionnelles les plus élevées de chaque secteur desservi.
Ce sont deux obligations, et non une seule, et une conception qui ne satisferait que la première échouera. La seconde exige des approches adaptées à chaque secteur :
- Santé : Nous l'avons prouvé pour les médicaments. La nouvelle frontière concerne les équipements, les fournitures et les diagnostics. Or, un équipement n'est pas un simple achat, c'est un cycle de vie (spécification, installation, étalonnage, pièces détachées, maintenance, mise au rebut). Un contrat groupé qui livre une machine sans régime de maintenance ne sert pas le secteur, il le charge d'un poids.
- Éducation : Équipements numériques, manuels scolaires, mobilier d'école, matériel de laboratoire et d'atelier. Ici, la norme est définie par les programmes et la pédagogie avant de l'être par le prix (des appareils adaptés à ce que nous enseignons réellement, des textes alignés sur nos propres programmes, du mobilier conçu pour la morphologie d'un enfant en croissance et pour notre hygrométrie). Un bureau acheté à bas prix qui cède au bout de trois ans n'est pas une économie. C'est un coût différé avec un enfant assis au milieu.
- Réponse aux catastrophes : Ici, la norme professionnelle s'appelle le temps. Vous ne pouvez pas lancer un appel d'offres après un ouragan ; le travail doit donc être fait en amont (des fournisseurs préqualifiés, des contrats-cadres pré-négociés et des offres permanentes qu'une déclaration d'urgence vient simplement activer). L'approvisionnement doit déjà être prêt le matin où le toit s'envole.
- Sport : Un secteur parfois négligé, et instructif pour cette raison. Les équipements doivent répondre aux spécifications des fédérations et aux certifications de sécurité ; un matériel non conforme ne peut être utilisé en compétition officielle. Nos jeunes athlètes ne doivent pas s'entraîner avec du matériel qui les disqualifierait.
Le fil conducteur réside dans la leçon globale de ces quarante années. Ce qui a fait fonctionner le Service d'approvisionnement pharmaceutique, ce n'est pas seulement notre capacité d'achat. C'est que la norme professionnelle du secteur était intégrée au mécanisme même (un formulaire, une discipline de quantification, la chaîne du froid, la pharmacovigilance et un comité consultatif technique réunissant les pharmaciens-chefs de la région). Étendre le modèle sans étendre cette rigueur reviendrait simplement à acheter mal et à bas prix dans quatre secteurs au lieu d'un. Chaque secteur que nous intégrons doit donc impliquer ses propres professionnels dans la gouvernance de l'instrument, sur le modèle pharmaceutique, et ce de manière progressive, dans l'ordre requis par la troisième leçon.
Je ne vous apporte pas l'ensemble de ces réponses ce matin. Mais je sais où réside la connaissance pratique pour les construire : elle réside dans cette salle (quarante ans d'expérience), et c'est l'actif le plus précieux que possède la Commission dans ce domaine.
8. Ce que je vous demande aujourd'hui
Trois choses, avant de céder la parole :
- La franchise : Lorsque Francis vous présentera les plans de travail, ne simulez pas votre accord. Si un élément de ce plan ne fonctionne pas, dites-le aujourd'hui, pendant qu'il peut être corrigé, plutôt que dans un couloir en novembre lorsqu'il sera trop tard. Je préfère une matinée d'échanges exigeants aujourd'hui qu'une année perdue par la suite.
- L'appropriation : Nadine a intitulé sa session « Exercez votre leadership là où vous êtes : petites décisions, grand impact ». Plus clairement : la différence entre un bon de commande qui avance et un autre qui reste en attente ne dépend presque jamais d'une politique générale de la Commission. Elle dépend d'un agent qui décide de ne pas le laisser stagné. Ne considérez pas la session de Vernil sur l'intelligence artificielle ou celle de Simonia sur les services de laboratoire intégrés comme de simples éléments de programme : elles constituent les prémices des réponses à construire.
- La bienveillance mutuelle : Je peux restructurer une division, mais je ne peux pas décréter l'esprit d'équipe. La réalité au sein de cette Commission, que j'ai constatée avec un certain regret, est qu'il y a parfois trop de rivalités individuelles, trop de désaccords peu professionnels et trop d'opportunités manquées de travailler ensemble pour réussir. Vous pouvez décider, aujourd'hui, dans cet espace, de la manière dont vous entendez vous traiter les uns les autres à l'avenir. Personne d'autre ne peut prendre cette décision à votre place.
9. Conclusion
Votre thème débute par un verbe d'obligation, non de nostalgie. Honorer un héritage ne consiste pas à poser à ses côtés sur une photo. Cela consiste à prendre ce qu'il nous a appris et à le mettre au service des années à venir (lesquelles seront plus complexes à naviguer que celles qui nous précèdent, et que nous traverserons forts de ce que ces quarante ans ont fait de nous).
Quarante ans ont bâti un outil qui fonctionne ; la seule façon digne de le marquer est de le rendre plus grand que nous ne l'avons trouvé.
C'est le travail qui nous attend.
Et pour reprendre une expression que j'utilise souvent et que certains connaissent bien : une seule main ne peut applaudir. Rien de ce que ce service a accompli en quarante ans n'a été réalisé par une seule main (ni un seul pays, ni une seule unité, ni un seul agent, ni un seul Directeur général). Cela s'est accompli par le koudmen, l'entraide : la manière dont il a été construit et la seule manière dont il sera renforcé.
Profitez de cette journée. Échangez avec rigueur. Prenez un temps de répit. Et merci de poursuivre l'effort de ces quarante années, sincèrement, au nom de nos États membres participants et des populations qui ne connaîtront jamais vos noms, mais qui bénéficient chaque jour de votre travail.